Spätestens seit Zappos für großes Geld an Amazon ging, steht das Thema Schuhe auch im hiesigen E-Commerce auf der Agenda. Zu den ersten Bewerbern um die Position des Category Killers zählt Zalando aus dem Hause Samwer. Samwer? Zalando? Da war doch was? Richtig: Alando + Zappos = Zalando.

Das Start-up, das die drei Samwer-Brüder Anfang 1999 gründeten und im Sommer des gleichen Jahres an Ebay verkauften, hieß Alando und war eine Copycat von Ebay. Zehn Jahre später wiederholt sich ein Teil der Geschichte mit Zalando, einer Copycat von Zappos.

Doch damit nicht genug: Zalando kopiert nun auch schon mirapodo, das sich derzeit noch in der Private-Beta-Phase befindet. Martin Groß-Albenhausen hat sich für das Mailorderportal die Mühe gemacht und genauer hingeschaut. Faszinierend!

Neu ist es - aber eben ein Kind der "beta"-Kultur -, dass die Plagiate schon entstehen, bevor das Original auf dem Markt ist. Darum ist es um so wichtiger, dass ich mirapodo schon vor dem Start öffentlich machen konnte. So ist zumindest klar, wer hier bei wem abgekupfert hat.

mirapodo ist ein Kunde von SinnerSchrader.

Erinnert sich noch jemand an DRM, auch bekannt als Digitale Rechteverwaltung? Wenn es dazu noch etwas zu sagen gibt, dann sagt es Google gleich in den Suchergebnissen:

In der Musikindustrie konnte sich DRM nicht durchsetzen.

Ausgerechnet diesen Satz zitiert Google aus der Wikipedia, und ein paar Fundstellen weiter südlich aus dem englischen Pendant:

In practice, all widely-used DRM systems are eventually defeated or circumvented.

Nuff said. Doch halt, warum gibt es dann immer noch DRM? Warum hat Amazon den Kindle mit digitaler Rechteverwaltung ausgestattet und warum ist das iPhone nicht offen wie Android? Weil Amazon und Apple die Medien- und Unterhaltungsindustrie brauchen, um ihre schönen Geräte mit dem Stoff auszustatten, den die Konsumenten haben wollen. (Beim iPhone ist es die Telekommunikationsbranche, aber das Schema ist das Gleiche.)

So war es mit iPod und iTunes, so ist es mit Kindle und iPhone. Doch irgendwann ist Schluss damit. Als iTunes als Absatzkanal für die Musikindustrie so wichtig geworden war, dass es ohne nicht mehr zu gehen schien, konnte Apple den Stecker ziehen und das DRM abschalten. Das iPhone wird offen sein, wenn und sobald der Erfolg von Android Apple dazu zwingen wird und sich die neuen Machtverhältnisse in der Telekommunikationsbranche gefestigt haben.

Gleiches gilt für den Kindle, wenn und sobald der Druck durch den Nook von Barnes & Noble groß genug. Und wer weiß, was aus dem lange erwarteten Apple Tablet wird? Die New York Times scheint bereits für diese Zukunft zu planen.

Das Muster ist immer das Gleiche: Die Medien- und Unterhaltungsindustrie besteht auf DRM und Bezahlschranken, die Geräteindustrie und der Handel (mit Amazon, Apple und Barnes & Noble in beiden Rollen) spielen das Spiel genau so lange mit, wie sie müssen. Bis ihnen die Text-, Bild- und Tonlieferanten auf den Leim gekrochen sind. Dann ist Schluss mit lustig, also mit DRM.

DRM funktioniert nur für eine Übergangszeit. Es ist ein Placebo mit schmerzlindernder Wirkung für Branchen, deren Geschäftsmodell durch die digitale Revolution bedroht ist. Es macht aber abhängig, und früher oder später stellt der Dealer den Nachschub ein.

Die schnelldrehenden Konsumgüter (FMCG) führen bis jetzt meist ein Schattendasein in Sachen E-Commerce. Wer kauft schon Shampoo oder Quark im Internet? Kein Wunder, dass der US-amerikanische Konsumgüterriese Procter & Gamble bis jetzt nicht einmal ein Prozent seines Umsatzes auf diesem Weg macht. Doch der neue CEO Bob McDonald ist nun angetreten, dies zu ändern.

In den kommenden Jahren plant er, den E-Commerce-Umsatz von heute etwa 500 Mio. auf mindestens 4 Mrd. US-Dollar zu steigern - das wäre eine Verachtfachung und ein immerhin sichtbarer Anteil am Konzernumsatz von 79 Mrd. US-Dollar. Dabei geht es nicht nur um Direktvertrieb, sondern auch um den Onlineumsatz über Händler wie WalMart und Amazon. Lucas Watson, Global Team Leader Digital Business:

The ability whenever the consumer raises her hand and says, "I'm ready to buy," to connect her directly to a purchase rather than have her wait and go to a store, we think of it as providing better service.

Dieses Ziel harmoniert hervorragend mit steigenden Investitionen in Digital Media: Im ersten Quartal 2009 hat Procter & Gamble seine Bruttowerbeaufwendungen über alle Medien um 18 Prozent gekürzt und gleichzeitig die Investitionen in Onlinedisplaywerbung mehr als verdoppelt. Marc Pritchard, Global Marketing Officer von P&G:

Our media strategy is pretty simple: Follow the consumer. And the consumer is becoming more and more engaged in the digital world.

Der interaktive Konsument hat entschieden - der Katalog ist tot, es lebe das Web. Quelle zieht daraus radikale Konsequenzen und ändert sein Geschäftsmodell: Der Katalog wird drastisch zurückgefahren, der Fokus liegt künftig beim E-Commerce. Quelle will zum größten Internetkaufhaus in Deutschland werden, bis zur Hälfte des Sortiments soll von externen Partnern kommen.

Mark Sommer, bisher Chef und künftig Aufsichtsratsvorsitzender von Quelle, kündigt im Interview mit den Nürnberger Nachrichten eine Revolution an:

Wir werden das Unternehmen von einem stationär- und Katalog-basierten Versandhaus zum größten Internetkaufhaus im Land umbauen, und zwar mit sehr hoher Geschwindigkeit. Der Anteil des Internetgeschäftes, der heute bei 40 Prozent liegt, wird in wenigen Jahren zwei Drittel erreichen und das Wachstum im Onlinehandel den Rückgang im Kataloggeschäft überkompensieren.

Der Strategiewechsel ist mutig, aber richtig und alternativlos. Denn der klassische Katalogversand verliert Jahr für Jahr Umsatz. Kataloge wird es zwar weiter geben, aber auch sie müssen sich rentieren, fordert Sommer.

Deutlich mehr als die Hälfte aller Quelle-Neukunden gewinnen wir bereits über das Internet, und nur jeder zweite davon ist an der gedruckten Warenpräsentation interessiert. Wir werden daher die Umfänge in dem Maß reduzieren, wie das Kataloggeschäft zurückgeht - das sind jährlich fünf bis zehn Prozent. Die beiden jährlichen Hauptkataloge, Monats- und Spezialkataloge werden bleiben, aber sie werden schlanker ausfallen, die Auflage wird sinken.

Quelle will sich von allen unrentablen Warengruppen trennen, sie aber von Partnern anbieten lassen. Das kann etwa ein Drittel des heutigen Sortiments betreffen.

In wenigen Jahren kann der Anteil der Quelle-fremden Sortimentsartikel bei etwa der Hälfte liegen. Da können auch ganz neue Sortimentsbereiche dazukommen, beispielsweise Arzneimittel. Es gibt praktisch keine quantitative Begrenzung.

Quelle braucht jetzt einen langen Atem für das neue Geschäftsmodell. Denn über Nacht wird sich kaum erreichen lassen, was Amazon und Ebay in zehn Jahren geschafft haben.

Seit einigen Tagen testet Amazon auch in Deutschland die bei Amazon.com schon im vergangenen Jahr schrittweise eingeführte neue Navigation. Zeit dafür wurde es, da die alte Karteireiternavigation angesichts der Vielzahl inzwischen reichlich unübersichtlich geworden war.

Mehr Screenshots bei shoppingzweinull.de und bei Thorsten Boersma.

Der Begriff „Long Tail“ ist in aller Munde, und dennoch ist es schwierig, eine genaue Definition dieses Begriffes zu finden. Laut Wikipedia ist

Long Tail (englisch für „langer Schwanz“) eine Theorie, die der US-amerikanische Journalist und Chefredakteur des Wired Magazine Chris Anderson 2004 vorstellte, nach der ein Anbieter im Internet durch eine große Anzahl an Nischenprodukten Gewinn machen kann.

Allerdings wird der Begriff mittlerweile wesentlich breiter benutzt. Getrieben wird die Verlagerung hin zu Nischenprodukten jedenfalls im Wesentlichen von zwei technischen Entwicklungen: durch das Internet als Vertriebsweg und durch stark verbesserte Such- bzw. Empfehlungstechnologie.

Das Internet führt auf Seiten der Anbieter zu stark gesunkenen Grenzkosten: Zum einen existieren auch für sehr spezielle Produkte durch die hohe Reichweite des Internet einträgliche Absatzmärkte, so dass sich die Fixkosten auf mehr abgesetzte Produkte verteilen. Zum anderen sinken die Lager- und Präsentationskosten pro Produkt im Vergleich zum klassischen Einzelhandel deutlich, da keine teuren Ladengeschäfte in frequentierten Gegenden angemietet werden müssen. Zudem sinken die Produktionskosten; speziell für digitale Güter sind die Grenzkosten praktisch gleich Null.

Durch diese stark gesunkenen Grenzkosten ist es Intermediären wie Amazon, Spreadshirt oder Rhapsody möglich, ihr Sortiment erheblich zu erweitern und damit den Präferenzen der Konsumenten immer besser zu entsprechen. Wo früher noch das Sortiment auf wenige Produkte limitiert werden musste, da z.B. die Lager- und Präsentationkosten (beschränkter Regalplatz) für die Produkte mit wenig Absatz zu hoch waren, kann über das Internet ein schier endloses Sortiment vertrieben werden.

Das alles würde allerdings nichts nützen, wenn die Konsumenten die Nischenprodukte, die ihren Präferenzen entsprechen, nicht fänden. Durch Empfehlungsmechanismen wie „Andere Kunden, die sich dieses Produkt angeschaut haben, haben folgende Produkte gekauft:“ werden die Konsumenten in die Nischen geführt, die sie möglicherweise interessieren. Die Suchkosten für diese Produkte sind somit erheblich gesunken, da der Konsument nicht mehr so lange nach diesen Produkten suchen muss. Diese Entwicklung führt dazu, dass Produkte in den Nischen mehr und mehr konsumiert werden.

Falls der Markt gesättigt ist, führt das Sinken von Grenz- und Suchkosten im Wesentlichen allerdings nur dazu, dass Blockbuster durch Nischenprodukte substitutiert werden. Falls die Margen für die Nischenprodukte höher sind, kann das dennoch zu Gewinnsteigerungen für den Anbieter führen. In ungesättigten Märkten kann es allerdings auch zu realem Mehrabsatz führen. Das Long-Tail-Phänomen ist also für den Intermediär nicht unbedingt gewinnsteigernd.

Allerdings profitieren Konsumenten vom steigenden Sortiment in jedem Fall, da ihre Bedürfnisse besser befriedigt werden können. Intermediäre mit großem Angebot locken also mehr Konsumenten an. Es ist also damit zu rechnen, dass Intermediäre wie Amazon und Rhapsody ihr Sortiment immer weiter erweitern werden (solange sie keine Verluste mit dem zusätzlichen Produkt machen), selbst wenn die Erweiterung des Sortiments lediglich zur Substitution von Blockbustern führt.

Auf der International Conference on Information Systems (ICIS) in Montreal wurde jetzt aber zum ersten Mal durch aufwändige Analysemethoden gezeigt, dass Internet-Anbieter selbst für die Preisänderung für ein Produkt substantielle Kosten tragen müssen. Im Gegensatz zur weitläufigen Annahme, dass eine solche Preisänderung praktisch nichts kostet, konnte gezeigt werden, dass Amazon für die Preisänderung eines Produkts mit über 10 USD kalkulieren muss, obwohl diese Preisänderung im Wesentlichen vollautomatisch abläuft. Durch solche Kosten wird nicht nur die Länge des Long Tails erheblich beschränkt, sondern auch die Möglichkeit einer gezielten Preispolitik für Nischenprodukte wird eingeschränkt.

Die beiden Fotos geben einen Eindruck von Montreal im Dezember und der ICIS, die ich dank des Stipendiums der SinnerSchrader AG besuchen konnte:

Wenn SinnerSchrader-Mitarbeiter "Prime" hören, überlegen sie kurz, ob sie auch alle ihre Stunden brav eingetragen haben und befürchten schon Erinnerungsmails aus dem Controlling.

Auch Amazon hat jetzt Prime, aber nicht um Projektleistungen zu erfassen, sondern um Kunden rechtzeitig zum Weihnachtsgeschäft mit einer Versandkosten-Flatrate zu beglücken.

Auf den zweiten Blick gar kein schlechtes Angebot: ich zahle einmal 29 € und bekomme dafür ein Jahr lang alle Lieferungen kostenlos am nächsten Werktag (natürlich nur, wenn der Artikel verfügbar ist). Nennt sich "Premiumversand" und kostet ohne Prime je Lieferung 6 €. Außerdem kann ich den sonst noch viel teureren "Overnight-Express" für 5 € nutzen. Da bekomme ich bis mittags, was ich am Vorabend vor 19:30 bestelle. Sehr praktisch am 23. Dezember früh abends. ;-)

Nico Lumma hat heute auf der Internet World (vermutlich, ich war nicht da) den Shoppero-Ableger Wishero vorgestellt, eine Art Widget-Generator für Wunschzettel.

Wishero durchsucht die Produktdatenbank von Amazon und generiert daraus Wunschzettel in verschiedenen Designs, von Kindergeburtstag bis Weihnachten. Die können anschließend per Mail an die üblichen Verdächtigen Adressbücher verschickt werden, haben eine dauerhafte Adresse (Permalink) auf wishero.de und lassen sich mit Hilfe von Clearspring als Widget überall im Web verteilen.

Wie es sich gehört, ist auch Wishero beta. Hier ist unser weihnachtlicher Wunschzettel, bis jetzt alpha.

Der Fischmarkt hat jetzt auch einen Bücherladen. Und dort gibt es natürlich nicht irgendwelche Bücher, sondern die Auswahl des Chefs - man beachte das Banner, das hier mal probeweise mitläuft.

Nein, es ist kein aStore. Denn die SZ-Mediathek hat jetzt ein eigenes Affiliate-Programm. Und mit 8 Prozent Provision ein durchaus attraktives. Oder?

Die SZ-Mediathek wird von SinnerSchrader betreut.

Read/WriteWeb hat ein exzellentes Stück, dessen Überschrift fast alles sagt: The New Face of Amazon - Tags, Ajax, Plogs & Wikis. Ja, richtig gehört: Amazon.com hat

• Tags
• Ajax
• Plogs und
• Wikis.

Und, welche Überraschung, die Wall Street ist nicht begeistert.

Voll des Lobes ist Matthias Schrader vom Kongress Online-Handel 2007 zurückgekehrt. Die von ihm moderierte Session ("Web 2.0 - Der Turbo für den Online-Handel?") sei wirklich sehenswert gewesen, die Co-Referenten Andreas Milles/Spreadshirt und Markus Krechting/neckermann.de absolut überzeugend.

An die Session schloss sich eine spannende Diskussion auf dem Zukunftspanel an. In der vertrat Matthias Schrader die These, dass den Infrastrukturthemen die ganz große Zukunft beschieden sei. Beispiele: Google und das Betriebssystem der Werbung, Amazon als Infrastruktur- und Logistikbetreiber für Versandhandel sowie Ebay mit Paypal und Skype als Plattform für den Handel zwischen Konsumenten.

Wie gewohnt hier die Schraderschen Folien [Quicktime, 102 MB].

Die FTD, deren Daily Toon sich gerade mit der Übernahme des Weihnachtsmanngeschäfts durch Finanzinvestoren und dem Outsourcing der Geschenkeproduktion nach Fernost beschäftigt, hat das neue Zentrallager von Amazon bei Leipzig besucht. Und ist beeindruckt.

Für den Moment gibt es hier nichts Neues. Dafür aber Bemerkenswertes anderswo.

Amazon wird zur Webservices-Firma. Die BusinessWeek macht daraus ihre Titelgeschichte ("Jeff Bezos' Risky Bet"). Read/WriteWeb fasst zusammen und spekuliert, dass Bezos auf der Web 2.0 Conference in dieser Woche die neue Strategie offiziell vorstellen wird. Exciting Commerce kommentiert:

Dem (Versand-)Handel steht eine gigantische Konsolidierungswelle bevor. Da einstmals wesentliche Kernkompetenzen des Handels (Logistik, Versand, etc.) zunehmend von (unabhängigen) Dienstleistern übernommen werden, müssen Händler auf andere Wertschöpfungspotenziale setzen.

Entweder sie übernehmen als Plattformbetreiber (technische) Dienstleistungen für andere, oder sie entdecken den Verkauf als ihre neue Kernkompetenz. Amazon versucht, genau diese beiden Zukunftsfelder zu besetzen, indem es geeignete Tools und Lösungen bereitstellt.

Ströer steigt bei Sevenload ein. Die FTD hat es gemeldet, die Bestätigung folgte auf dem Fuße. Robert Basic kommentiert:

Jetzt dürfte es also spannender werden, was das ungleiche Rennen zwischen MyVideo und Sevenload angeht. MyVideo wird mittlerweile von Pro7 über TV Werbespots gepusht. Es ist davon auszugehen, dass Sevenload von Ströer über großformatige Plakatwerbung unterstützt wird. So wie bei Neu.de, Pkw.de, Weg.de und was weiß ich was.

Bilder zuschneiden. Im Web. mypictr.com erledigt das. Ein Verwandter von Mr. Wong.

Das Thema des Tages ist heute zweifelsfrei Amazon Unbox, der Videodownloadshop. Die Mac Essentials haben nachgesehen. Dave Taylor hat ausprobiert. Restrictions apply.

In einem Krankenhaus ohne WLAN kommt das gute, alte gedruckte Wort zu ganz neuen Ehren. In meinem Bücherstapel auf dem praktischen Multifunktionstisch lag natürlich auch das epochale Werk von Chris Anderson (obwohl ich zu meiner Schande gestehen muss, dass ich immer noch erst auf halber Strecke bin). Auf Seite 109 - die Paginierung des Vorabexemplars könnte abweichen - zitiert er Rob Reid von listen.com:

In a world of infinite choice, context - not content - is king.

Den Gedankengang fasst keiner so schön zusammen wie Chris Gilbey:

People keep talking about content being king. And though that may have been in some distant part of the past there has been a growing unreported move to context. This is not to dismis the value of the underlying content. But as convergence becomes more present, it is the context that is driving value.

Der Kontext ist die Navigationsebene des Long Tail. Die Beispiele sind bekannt: der Pagerank-Mechanismus von Google, die Empfehlungsmaschine von Amazon, die automatischen Playlists von Pandora oder Yahoo Launchcast (funktioniert nicht mit Firefox, deshalb kennt es kein Mensch), Nutzerrezensionen, Empfehlungen u.v.m.

Ich für meinen Teil muss ja sagen, dass ich den Satz "Content is king" schon lange für ausgemachten Blödsinn gehalten habe, wenn auch aus anderen Gründen. Denn der Satz impliziert ja, es gebe so etwas wie Medieninhalt, der unabhängig wäre vom Medium oder Distributionskanal.

Das ist aber keineswegs der Fall, denn jedes Medium und sogar jeder Distributionskanal unterliegt seinen eigenen Gesetzen. Zwar ist es möglich, Kinofilme auch auf DVD zu brennen und im Fernsehen zu zeigen. Aber ein Kinofilm bleibt ein Kinofilm, und Kinofilme allein machen noch kein RTL.

Content wird in einer Welt mit breitem Zugang zu seinen Produktionsmitteln tendenziell zu einer Commodity. Der Mehrwert wird durch Kontext geschaffen.

Ein Nachtrag zum DMMK (Live-Blogging Teil 1, Teil 2 und Teil 3)

Der Kommunikationswissenschaftler Norbert Bolz kam gestern in seiner Keynote zur Verleihung des Deutschen Multimedia Awards auf ein Thema zu sprechen, das uns auf dem Fischmarkt auch schon beschäfigt hat: die Konvergenz der Geschäftsmodelle von Amazon, Ebay und Google. Irgendwann, so war unsere These, werden die drei großen Internetunternehmen mehr oder weniger das Gleiche tun.

Mit Bolz können wir nun sagen: Sie tun bereits heute das Gleiche - sie stellen Verbindungen her. (Man kann das auch Networking nennen.) Bolz beruft sich auf den Soziologen Mark Granovetter ("The Strenght of Weak Ties"). Anhand der Stärke der schwachen Verbindungen erklärt er die Netzwerklogik mit ihren beiden Basisoperationen Embedding (Verknüpfen) und Decoupling (Auflösen). Beides ist nötig, damit Netzwerke aller Art funktionieren und sich entwickeln können.

Nun kommt die AEG-Troika ins Spiel. Bolz fragt, worin der eigentliche Mehrwert liegt, den Amazon, Ebay und Google schaffen (und damit Geld verdienen).

• Google stellt Verknüpfungen zwischen Daten (Informationen) her. Google automatisiert die Netzwerkarbeit durch Algorithmen. Maschinen machen die Arbeit, Menschen arbeiten nur daran, die Algorithmen zu verbessern.
• Ebay verkauft keine Produkte, hat keine Lager und keine Logistik. Ebay stellt Verknüpfungen zwischen Menschen her, die den Austausch von Ware gegen Geld erleichtern oder erst möglich machen.
• Amazon verkauft zwar reale Dinge, schafft aber den eigentlichen Mehrwert mit automatisch generierten Empfehlungen und dergleichen. Bolz nennt dies "Marketing der Präferenzen". Auch hier geht es um Verknüpfungen - zwischen Produkten.

Alle drei schaffen Linking Value. Man kann natürlich zu Recht einwenden, dass auf dieser Abstraktionsebene fast jedes Geschäftsmodell identisch scheint.

• Massenmedien verbinden die Realität mit ihrem medialen Abbild und umgekehrt. Journalisten stellen Verknüpfungen zwischen Nicht-Medien her.
• Rechtsanwälte stellen Verknüpfungen zwischen Konfliktparteien und den Instanzen der Konfliktbeilegung her.
• Supermärkte stellen Verknüpfungen zwischen Produzenten und Konsumenten her. Sie verknüpfen Konsum mit Absatz.
• Keltereien stellen Verknüpfungen zwischen landwirtschaftlichen Produkten und ihrer saftförmigen Vermarktung her.

Dennoch gibt es ein Differenzierungsmerkmal: Die AEG-Troika schafft Mehrwert auf digitale Art und Weise. Und zwar vollständig. Das unterscheidet sie von Massenmedien (bis auf weiteres schaffen dort Menschen den Mehrwert, nicht Algorithmen), Rechtsanwälten, Supermärkten und Keltereien.

Letzte Woche bekam der Fischmarkt Post von Tchibo:

From: Tchibo Newsletter [mailto:Newsletter@tchibo.de]
Sent: Thursday, March 16, 2006 12:41 PM
To: info
Subject: Nur noch bis Montag versandkostenfrei bestellen!

Liebe Frau [...],
 
verpassen Sie nicht unsere Schnupperwochen bei Tchibo.de: Nur noch bis Montag, den 20. März 2006, liefern wir Ihnen Ihre erste Bestellung versandkostenfrei!* Sie sparen 3,95 Euro! [...]

* Nur für Ihre erste Bestellung bei Tchibo direct. Pro Haushalt nur eine versandkostenfreie Lieferung. Der Gutschein ist nur gültig bei einer Bestellung im Internet und gilt nicht für Bestellungen aus dem Tchibo Blumen-Shop.

Warum Tchibo diese Aktion fährt, sollte klar sein. Doch warum kassiert Tchibo überhaupt Versandkosten, wenn auch in eher symbolischer Höhe?


Die Höhe oder die schiere Existenz von Versandkosten gehört bekanntlich zu den häufigsten Gründen für den Bestellabbruch. Ein echter Warenkorbkiller ist es, den Kunden erst auf dem Weg zur Kasse die Versandkosten mitzuteilen, nachdem er schon seine vollständigen Adressdaten eingegeben hat. Falls die Versandkosten von der Postleitzahl abhängig sind, dann muss die PLZ zuerst abgefragt werden, damit der Kunde den Endpreis kennt.

Dass es auch ohne Versandkosten geht, beweist Amazon seit Jahren. Nach Deutschland, Österreich, Liechtenstein, Luxemburg und in die Schweiz wird kostenlos geliefert - ab einem Bestellwert von 20 Euro. Nur so kann die Kalkulation aufgehen. Das ist die erste und wichtigste Funktion der Versandkosten: Sie sorgen für eine akzeptable Mindestbongröße, indem sie Kleinstbestellungen mit einem spürbaren Preisaufschlag belegen.

Diese Aufgabe kann bei Waren, die sich preiswert versenden lassen, auch ein Mindestbestellwert erfüllen. Alle anderen Waren liefert auch Amazon nicht kostenfrei:

Ausgenommen sind einige Produkte aus den Bereichen Elektronik & Foto sowie Küche, Haus & Garten und Spielwaren, die wir auf Grund der Beschaffenheit des Produktes und eines damit verbundenen Aufwands nicht kostenfrei liefern können.

Amazons kostenlosen Buchversand ab 0 Euro haben wir der Buchpreisbindung zu verdanken. Dadurch ist die Marge im Buchhandel so groß, dass Amazon davon locker die Versandkosten decken kann. Die Unterdeckung bei Kleinstbestellungen - Bücher für 3 Euro oder weniger - dürfte kaum ins Gewicht fallen.

Wenn die Wettbewerbssituation sich ändert, könnte auch Amazon wieder Versandkosten für Kleinbestellungen einführen. Es gab sie schon einmal, bis Amazon sie zunächst befristet und schließlich dauerhaft wieder abgeschafft hat. Wir werden sehen.

Das Google Drive ist bestenfalls Alpha, da kommt Amazon schon mit einem ähnlich gelagerten Angebot auf den Markt: Amazon S3 - Simple Storage Service definiert den Webspace neu. Fast ohne Grenzen: Dort gespeicherte Datenobjekte können bis zu 5 Gigabyte groß sein. Kein Grundpreis, kein Einrichtungspreis. 15 US-Cent pro gespeichertes GB und Monat, 20 US-Cent pro GB Datentransfer.

Amazon S3 richtet sich an Entwickler, nicht an Endkunden. Vermutlich werden wir in Bälde Speicherdienste sehen, die auf der Amazon-Plattform aufsetzen und das entsprechende Preisniveau an den Endkunden weitergeben. Man vergleiche zum Beispiel mit box.net: Dort gibt es 1 GB Speicherplatz inkl. Traffic kostenlos, 5 GB kosten 4,99 Dollar im Monat. Das gleiche Volumen würde bei Amazon S3 mit 75 US-Cent berechnet und könnte für die übrigen 4,24 Dollar gut 21 Mal herauf- oder heruntergeladen werden.

Für Michael Arrington von Techcrunch würde ein Traum wahr: Better and Cheaper Online File Storage war im letzten Jahr die Nummer Eins auf seiner Wunschliste Companies I’d like to Profile (but don’t exist). Sein Urteil:

S3 changes the game entirely.

Netzspeicherplatz ist definitiv eines der nächsten heißen Themen für die AEG-Troika. Bleibt nur die Frage, wann Ebay mit einem vergleichbaren Angebot auf den Markt kommt - dann wahrscheinlich für Endkunden und Powerseller.

Nachtrag: John Battelle kommentiert:

Anyone who thinks Bezos and Google are not on a collision course is just not paying attention.

Und Pete Cashmore meint:

Amazon’s S3 is a real game changer. [...] The revolutionary element here is that the cost of starting a web-based company is continuing to plummet.

Schöne Überschrift, die der gestrige Tagesspiegel über den geballten Optimismus der E-Commerce-Branche setzt. Der Grund dafür ist simpel: Die Frauen sind die letzte große Zielgruppe, deren Erschließung noch im Gange ist.

Noch kaufen online weniger Frauen ein als Männer. Das soll sich ändern. Wie dereinst auf dem Postamt sollen sie nun vom Schreibtisch aus die Umsätze der Branche mit Mode, Kosmetik und Lebensmitteln befeuern – und die Männer überflügeln, die im Netz eher Bücher, Software und Computer kaufen. „Im Jahr 2000 waren 80 Prozent der Onlinekäufer männlich. Heute kaufen schon knapp 45 Prozent Frauen ein. Tendenz steigend“, sagt Dorothee Hoffmann vom Versandhandelsverband.

Der Artikel nennt aktuelle Umsatzerwartungen für 2006: Nach 6,1 Mrd. Euro im vergangenen Jahr (das war die Prognose des bvh, siehe Basisdaten zum E-Commerce) wird nun ein Zuwachs von 13 Prozent prognostiziert (das wären dann 6,9 Mrd. Euro).

Dabei sollte nicht übersehen werden, dass dies in absoluten Zahlen (+0,8 Mrd. nach +1,2 Mrd. 2005 und +1,3 Mrd. 2004) wie auch prozentual (nach 24 Prozent 2005 und 36 Prozent 2004) einer Wachstumsabschwächung entspricht. Amazon will mit 16 bis 23 Prozent weiter stärker als der Gesamtmarkt wachsen.

Stellen wir wieder die Fischmarkt-Frage: Was sind die Triebkräfte dieser Entwicklung?

• Sortimentserweiterung: Mode und Lebensmittel werden wichtiger, die großen Versandhäuser werden zu Universalanbietern.
• Breitband und Flatrate: Amazons Deutschlandchef Ralf Kleber spricht aus, was alle erwarten - einen "deutlichen Schub".
• Vorhersehbare Ereignisse: Fußball-WM 2006 und Mehrwertsteuererhöhung 2007 sollen in diesem Jahr neue Käufer bringen.

Bemerkung am Rande: Ob KarstadtQuelle, wie es jetzt geschieht, mit großen Aufwand seine Portale neckermann.de und quelle.de modernisiert, war exakt unsere Frage, als Thomas Middelhoff im vergangenen Frühjahr dort das Ruder übernahm.

Heise ergänzt die allgemeine Freude um ein Zitat von Stephan Schambach, Gründer von Intershop und jetzt Chef der US-Firma Demandware, der eine weitere Internationalisierung des Online-Handels erwartet:

"Die Amerikaner sind gerade dabei, ihre Internetauftritte zu internationalisieren. In Zusammenarbeit mit Logistikpartnern werden sie auch in Europa kostenlose Lieferung anbieten."

Schambach erwartet laut Heise, dass die Online-Umsätze in zehn Jahren etwa 30 bis 40 Prozent des Einzelhandels ausmachen werden.

Amazon macht es seit Jahren vor: Was im Warenkorb landet, bleibt dort solange, bis der Kunde es wieder löscht - oder bestellt. Denn warum sollte ein Versender annehmen, dass sein Kunde nur deshalb das Kaufinteresse verloren hat, weil er nicht sofort bestellt hat? Deshalb bietet Amazon auch noch die Möglichkeit, Artikel aus dem Warenkorb "für einen späteren Einkauf" zu speichern, notfalls jahrelang.

Doch die meisten, nicht so erfolgreichen Online-Shops denken offensichtlich anders. Und selbst bei umsatzstarken E-Commerce-Veteranen kann es passieren, dass eine kurze Unterbrechung die Session abreißen lässt - und damit der gut gefüllte Warenkorb im digitalen Orkus landet. Bei Tchibo - nach wie vor auf Intershop Enfinity basiert - verfällt der Warenkorb auch für angemeldete Kunden nach zwei oder drei Stunden.

Plus verkündet im Brustton beamtenhafter Überzeugung:

"Aus Sicherheitsgründen haben wir Ihren Warenkorb ('Virtueller Kassenzettel') nach einer Zeitüberschreitung geleert. Wenn Sie weiter einkaufen möchten, legen Sie bitte erneut die von Ihnen gewünschten Produkte in den Warenkorb."

Schönen Dank auch. Diese Sicherheitsgründe würde ich gern mal persönlich kennenlernen.

Wie es anders und besser geht, zeigt der E-Commerce-Titan Quelle mit einer E-Mail-Kampagne, die im vergangenen Jahr einen Mailingtage-Award in Silber einbrachte. Im Rahmen dieser Kampagne erhielten Kunden, die ihren Einkauf nicht abgeschlossen hatten, eine Erinnerung per Mail. Damit wurden sie darauf aufmerksam gemacht, dass sich noch Artikel im Warenkorb befinden, versehen mit einem direkten Link zum individuellen Warenkorb. Die Response-Rate war, wen wundert's, großartig.

Sie werden immer ähnlicher, die drei Riesen. Am Ende werden Amazon, Ebay und Google mehr oder weniger das Gleiche tun und mit den gleichen Dingen ihr Geld verdienen.

Zwei Meldungen dazu allein aus dieser Woche: Amazon startet einen AdSense-Klon. Google bringt mit GBuy eine Alternative zu PayPal (Ebay) auf den Markt.

Schauen wir mal genauer hin: Amazon hat schon lange Auktionen und Powerseller-Shops (wie Ebay), eine eigene Suchmaschine und jetzt auch eine Werbeplattform (wie Google). Ebay baut ein separates Profiseller-Portal [FAZ] auf (à la Amazon) und muss früher oder später auch das Thema Suche neu adressieren (schon wegen Google Base). Und Google spielt ein Infrastruktur-Thema nach dem anderen: Froogle, Google Local, Google Base, GBuy - alle haben Potenzial, Amazon wie Ebay zu schaffen zu machen.

Am Ende verdienen alle drei ihr Geld mit drei Themen:

• Informationen von Dritten bereithalten
  
• Käufer mit Verkäufern in Kontakt bringen
  
• Transaktionen abwickeln lassen

Infrastruktur, that is.

Meg Whitman sieht das [in der FT, kostenpflichtig] jedoch anders:

The four dominant internet groups - Google, Yahoo, eBay and Amazon - will increasingly focus on their core activities rather than compete with each other head-on, according to Meg Whitman, eBay's chief executive.

"I think we will end up specialising," she told the FT in an interview yesterday. "We have specialised in e-commerce, payment and voice communication. Google stands for search, Yahoo largely stands for content - so I think we may on the fringe compete, but I suspect that over time the businesses will become more specialised."

Es bleibt spannend.

Das Weihnachtsgeschäftsquartal von Amazon hat die Analysten enttäuscht. Das liegt vor allem daran, dass der Gewinn im Vorjahresvergeich um fast 43 Prozent zurückging.

Der Umsatz indes stieg um 17 Prozent, in den USA und Kanada sogar um 21 Prozent, in Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Japan und China (so sieht für Amazon der Rest der Welt aus) zusammen um 13 Prozent. Für das Gesamtjahr 2005 legte Amazon immerhin ein Umsatzwachstum von 23 Prozent auf 8,49 Mrd. US-Dollar hin. Der Nettogewinn sank auf 359 Mio. US-Dollar, während es 2004 noch 588 Mio. US-Dollar waren. [Golem]

Die schlechte Nachricht ist: Das Weihnachtsgeschäft ist schlechter gelaufen als der Rest des Jahres. Amazon selbst stellt - good news first - den gewachsenen Cash-flow an die Spitze seiner Mitteilung. Und enttäuschende Weihnachtsquartale sind für Amazon wirklich nichts Neues.

Geht jetzt los, worauf viele warten: Branded Entertainment, Exciting Commerce, Event-Shopping?

Jawoll - immerhin kündigt Amazon eine eigene Unterhaltungssendung an (Details siehe de.internet.com)

Das Projekt soll der Kundenbindung dienen. Was wiederum heißt, daß breite Auswahl, gute Preise, Rezensionen, Suchmaschinen und noch viel mehr alleine es nicht länger reißen. Aufmerksamkeit wird also auch im E-Business teuer, selbst beim Marktführer.

Inmitten der nachrichtenarmen Zeit zwischen Weihnachten und Silvester lechzen die Medien nach Stoff. Und da in diesem Jahr kein Erdbeben die Lücke gefüllt hat, dürfen es gute Nachrichten aus dem Netzgeschäft tun. Genau zur richtigen Zeit kam da am zweiten Feiertag die Pressemitteilung von Amazon zwecks Feier des guten Weihnachtsgeschäfts. Und die frohe Botschaft lief auf allen Kanälen: Google News findet ungefähr 202 Ergebnisse zum Thema.

Mit dem Geschenkezähler hatte Amazon das Thema schon im November, genau einen Monat vor dem Fest, bestens vorbereitet. Der Zähler zeigte schlicht die Zahl sämtlicher seit dem 1. November bestellter Produkte an. Einfach, aber wirkungsvoll.

In der Summe zählte er bis Weihnachten weltweit über 108 Millionen bestellte Artikel. Läge der Durchschnittspreis pro Artikel bei 20 Euro, dann ergäbe das 2,1 Mrd. Euro Umsatz. Im dritten Quartal 2005 betrug der Umsatz 1,86 Mrd. US-Dollar. Für das vierte Quartal hatte Amazon im Oktober 2,86 bis 3,16 Mrd. US-Dollar angekündigt, für das Gesamtjahr 8,37 bis 8,67 Mrd. US-Dollar. Was seinerzeit für Enttäuschung sorgte.

Es ist Freitag. Und damit höchste Zeit, ein paar Dinge wegzubloggen, die mir hier den Firefox verstopfen.

• Schon etwas älter ist das Welt-Interview mit Maarten Steinkamp, dem Europachef von Sony BMG, und der dringenden Aufforderung an die Musikindustrie, endlich das Jammern einzustellen und statt Rechtsanwälten wieder die Entrepreneure nach vorn zu schieben. [Exciting Commerce]


• Google hat sein Adsense-Programm um eine Kleinigkeit ergänzt, die erkennen lässt, wohin die Reise geht - zum Abschied von lieb gewonnenen, aber ineffizienten Mediagepflogenheiten und hin zu einem von A bis Z in Echtzeit optimierbaren Werbegeschäft. Erst die Abschaffung der AE, dann Google Analytics und jetzt die  Promotion von TKP-Anzeigen in Adsense ("Auf dieser Website werben"). Was kommt als nächstes? [Zielpublikum]


• Vernünftige Produktbeschreibungen sind ein knappes Gut. Amazon musste die stetige Sortimentserweiterung mit abnehmender Qualität der Produkttexte bezahlen. Auch die legendären Kundenrezensionen halfen da nicht unbedingt. Doch jetzt kommt Hilfe: Das ProductWiki ist gestartet (selbstverständlich beta), und Amazon selbst experimentiert seit kurzem ebenfalls mit einem gleichnamigen neuen Feature. [Companice]


• Ebay ist gut für die Marke. Oder nicht? Kommt auf die Marke an. Starke Marken werden durch Ebay stärker, schwache Marken schwächer. Zu erkennen, wie so oft, am Preis: Wer kann seine Preise durch alle Kanäle drücken? Na, wer wohl? Apple natürlich. [Companice]


• Je nach Grad der Phantasie kann sich der eine mehr, der andere weniger darunter vorstellen, was Google Base in Kombination mit Froogle und Google Local eigentlich soll, kann und wird. Dazu gibt es jetzt einen neuen Hinweis: Sell on Froogle. Man nehme Google Base als Backend, um über Froogle zu verkaufen. Ebay und Amazon Marketplace waren gestern? [Basic Thinking]


• Wer wie die TUI mehr als ein halbes Dutzend Fluglinien betreibt, der schafft gewisse Unübersichtlichkeit im eigenen Angebot. Etwas Linderung verschafft seit dieser Woche TUIfly.com. Dort sind alle Airlines unter einer Adresse vereint. Schlichter Mechanismus: Start- und Zielflughafen eingeben - und weg. Zwar keine Offenbarung, aber ein nettes Werkzeug.

Hoch hängen die Erwartungen an die Shoposphere. Und eines muss man Yahoo lassen: Unter PR-Gesichtspunkten war der Start optimal eingefädelt. Der Scoop blieb einem Blog namens Techcrunch vorbehalten, das vor dem amtlichen Start ins Beta-Dasein berichten durfte. Und mit der Ankündigung kommender Features wie Tagging, vor allem aber dem Plan, die fleißigen Listenbastler am Shopping-Umsatz zu beteiligen, hat Yahoo der an sich wenig spektakulären Geschichte den richtigen Dreh verpasst.

Was geht jetzt schon? Überall, wo bei Yahoo Produkte auftauchen, gibt es kleine Links ("Save to My Lists"), um das Produkt auf einer nutzereigenen Liste zu speichern. Wer sich an Amazon und dessen Wishlists erinnert fühlt, liegt nicht ganz falsch. Schön ist die Option, eine kleine Erläuterung zu schreiben. Was ganz klar fehlt, ist die Möglichkeit, Links zu setzen. Alles bewegt sich im walled garden von Yahoo. 360 Grad, sozusagen.

Andere Nutzer können Listen bewerten ("Was this list helpful?") und Kommentare hinterlassen. Alles schön gemacht, keine Frage, aber das Rad des E-Commerce ist damit nicht gerade neu erfunden. Auch mit Umsatzbeteiligung bewegen wir uns hier eher im Bereich Marketing, Media und Publishing.

Die Shoposphere ist insofern mit Adsense vergleichbar: Yahoo gibt künftig einen Teil der Erlöse an Nutzer weiter, die es irgendwie, aber nachweisbar geschafft haben, am Weg eines Käufers zu seinem Wunschprodukt zu sitzen. Im Unterschied zu Adsense kann die Shoposphere allerdings nur den Kauf vergüten, nicht den Klick. CPO statt CPC. Ball flachhalten, liebe Kollegen!

Ach ja, fehlt noch der Link zur Fischmarkt-Liste.

Laut den Zahlen der GFK aus der heutigen FAZ wuchs der deutsche E-Commerce-Markt im ersten Halbjahr 2005 gegenüber dem Vorjahr um 17 Prozent. Damit wurden 2 Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes online erwirtschaftet. EBay führt das Umsatzranking mit 7,6 Mrd. Dollar an (warum bloß weist die FAZ hier Dollar aus, wenn es sich doch um die Betrachtung des deutschen Marktes dreht?), das sind rund 22 Prozent mehr als im Vorjahr.

Hinter EBay folgt Amazon mit 0,9 Mrd. Euro und einem Plus von 24 Prozent. Otto, Quelle und Neckermann wachsen um 13 bis 21 Prozent und befinden sich in der Nähe des Marktdurchschnittes von 17 Prozent. Bemerkenswert sind die Steigerungsraten der Deutschen Bahn (plus 54 Prozent) und Opodo (plus 36 Prozent) gegenüber dem Minus von HRS (9 Prozent) und Lufthansa (6 Prozent).

Hier genau wird es interessant, aber bei der Suche nach Gründen für die großen Entwicklungsunterschiede innerhalb eines Segmentes schweigen GFK und FAZ. Das Wachstum der Bahn-Umsätze im Internet ist wohl der Aufholjagd im lange vernachlässigten E-Business-Geschäft geschuldet: Wer klein ist, kann schneller wachsen, das gilt auch für Giganten wie die Bahn.

17 Prozent Wachstum über alle Segmente, das ist nicht viel. Es entspricht ungefähr dem Wachstum der Nutzerzahlen im vergangenen Jahr. Der einzelne kauft offensichtlich nicht mehr über das Internet ein. Berücksichtigt man noch die Wachstumsrate der DSL-Anschlüsse von 50 Prozent als den zentralen Faktor für eine steigende Internetnutzung, verkehrt sich das Umsatzwachstum sogar. Interessanter als die Steigerungsrate für den Gesamtmarkt wäre die Entwicklung auf den einzelnen Nutzer  bezogen gewesen. Ich habe das schale Gefühl, daß für die Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes nicht viel mehr rauskommt als im stationären Geschäft, über das ja gerne lamentiert wird. Daß bei alledem weder EBay noch seine Kunden durch ihre bloße Existenz Einzelhändler sind, ist dabei noch gar nicht zur Sprache gekommen.

Zum ersten Mal seit Menschengedenken verändert Amazon.com grundlegend das Aussehen seiner Website. Signifikant sind vor allem das hellere Blau der Navigationsleiste (zum Vergleich hier die alte Homepage), die verringerte Zahl der legendären Reiter und die neu positionierten Suchfelder für Amazon und die hauseigene Suchmaschine A9. Der Rest sieht (noch?) aus wie gehabt.

Zwar hatte Amazon schon des öfteren die Zahl der Reiter variiert (so gab es im Jahr 2000 zeitweilig nur zwei davon, nebst einiger deutlich abgesetzter Featured Stores). Doch im Vergleich zu bisherigen, eher evolutionären Umgestaltungen ist die heutige fast eine Revolution - und verursacht durchaus Schluckbeschwerden:

What the hell is up with Amazon.com’s new design? That animated pop-up menu (the 31 categories one) makes my eyeballs want to pop out of their sockets. If they’re going to have a menu like that, it should just appear on rollover, not have some cheesy zoom-in animation. Whoever thought that one up should sit in a corner and think long and hard about it. Also, they had so much equity in the old yellow, solid header, tabbed category design. It doesn’t make sense to change it to that blue gradient. It reminds me more of Apple’s website and aqua interface, than it does of Amazon. Why do they do these things? Why???

Update: Thomas Gigold hat eins und eins zusammengezählt (sprich: den neuen Kopf und eine bereits zuvor testweise gesichtete Produktansicht montiert). Das Ergebnis:

Update 2: Heute (09.05.05) ist wieder das gewohnte Amazon.com online. Mehr zum Thema bei shopanbieter.de und bei Simon Jessey.

Ein zu Unrecht hierzulande bislang wenig beachtetes Feature bei Amazon.com nennt sich Statistically Improbable Phrases. Es zeigt interessante, markante oder unwahrscheinliche Wendungen im Text von Büchern, deren Volltext durchsucht werden kann.

Noch besser ist aber die Möglichkeit, solche Phrasen selbst zu bilden und damit die Bücher zu finden, in denen sie (statistisch signifikant, nicht zufällig!) vorkommen.

Beispiel:
http://www.amazon.com/gp/phrase/collaborative+marketing

Das eröffnet doch völlig neue Recherchemöglichkeiten.

Mehr zum Hintergrund bei Dan Brown.

Starkes Weihnachtsgeschäft, Gewinn verfünffacht - aber die Erwartungen lagen höher. Es scheint, als ob Amazon in die Falle läuft, in der sich der gesamte Einzelhandel befindet.

"Amazon befindet sich in einem sehr schwierigen Umfeld, aber die Firma merkt es nicht", sagte Safa Rashtchy, Analyst von Piper Jaffray. So habe Amazon offenbar seine Ausgaben für Marketing und neue Technologie erhöht. Dadurch sei es jedoch nur gelungen, die Wettbewerber einzuholen, und nicht, sie zu überholen. (FTD)